Eine neue Art zu führen: Wie man Empowerment fördert

Spüren Sie die Machtverschiebung der letzten Zeit auch? Weg von der hierarchischen Führungskraft als Engpass, hin zu einer Führung, die Mitarbeitende befähigt. Befähigte Mitarbeitende sind die neuen Führungskräfte. Remote-Führung ist dabei ein echter Empowerment-Booster – Mikromanagement und übermäßige Kontrolle sind aus der Distanz kaum möglich. Aber wie fördert man eine Kultur des Empowerments so, dass sie eine ganze Organisation interessiert?

In diesem Beitrag zeigen wir, wie man ein neues Führungsverständnis organisationsweit ausrollt – und zwar so, dass es virale Aufmerksamkeit bekommt. Warum betonen wir das Virale? Es macht die Kommunikation enorm viel leichter, weil die Menschen das Bedürfnis haben, darüber zu sprechen.

Typische Herausforderungen:

• Unsere Aufmerksamkeitsspanne ist kürzer denn je – das gilt besonders für die Kommunikation und Vermittlung von Führungsthemen.
• Was Empowerment bedeutet, ist umstritten. Das vorherrschende Verständnis reicht von einer Laissez-faire-Haltung („Als Führungskraft kann ich mich völlig heraushalten”) über Verantwortungsdiffusion („Wer ist hier eigentlich zuständig?”) bis zu paradoxen Forderungen („Ich kann loslassen, solange ich die Kontrolle behalte”). Wegen all dieser möglichen Missverständnisse ist es so wichtig, zunächst die impliziten Annahmen explizit zu machen.
• Es ist schwer vorherzusagen, wann Präsenzveranstaltungen wieder uneingeschränkt möglich sein werden. Deshalb muss die Einführung des neuen Führungsverständnisses remote erfolgen. Und das ist eine der größten Herausforderungen, wie wir schmerzhaft gelernt haben: Mitarbeitende erhalten so viele Informationen über so viele Kanäle, dass das meiste im Nirwana verschwindet oder zwar konsumiert, aber nicht verinnerlicht wird.

Die große Frage lautet: Wie gestaltet man eine Kommunikation, die die Menschen wirklich neugierig macht, dranzubleiben?

• Neugier wecken: „Ich schaue gern zu und beobachte. Was passiert als Nächstes? Wie geht es weiter?”
• Beteiligen: „Ich kann abstimmen und bei Entscheidungen mitreden. Ich kann den Lauf der Dinge beeinflussen.”
• Spannung & Spaß: „So etwas gab es in unserem Unternehmen noch nie. Wer wird gewinnen?”
• Spiegelneuronen & Anwendbarkeit: „Ich lerne automatisch aus der Praxis, die ich beobachtet habe.”

Unsere Lösung: „eine Social-Broadcasting-Show”

Was ist Social Broadcasting? Social Broadcasting ist die Kombination aus Social Media und Live-Übertragung.

Wir lernen, indem wir anderen zusehen. Wir lernen durch Nachahmung. Wir lernen von Vorbildern. Anderen zuzusehen macht uns neugierig. Die Idee des Rollouts ist einfach: das neue Verständnis über Vorbilder in einer Broadcasting-Show vermitteln, die unternehmensweit verfolgt und diskutiert wird.

So sieht der Ablauf aus:

Der Rollout findet als Social-Broadcasting-Show statt, die wir „The Lead” nennen.

• „The Lead” ist eine Serie mit fünf Episoden. Jede Episode beleuchtet eine Dimension der neuen Art zu führen. In einem Wettbewerb wird die beste Führungsleistung ermittelt.
• Teilnehmen können sowohl erfahrene Führungskräfte als auch einzelne Mitarbeitende. Mitmachen kann jede:r (unabhängig davon, ob Führungskraft oder Mitarbeitende:r). Gestartet wird jedoch immer in Teams. Verschiedene Teams treten gegeneinander an. Das fördert das Teilen von Verantwortung. Das Siegerteam erhält einen Preis.
• Während der Show werden die Teams von einer Mentorin oder einem Mentor gecoacht und müssen pro Episode eine Challenge zu einer der fünf Empowerment-Dimensionen meistern. Beispiel 1 („Inspire to empower”): In dieser Episode sind die Teams gefordert, einen Purpose-Pitch zu entwickeln, der die Mentor:innen überzeugt. Beispiel 2 („Develop to empower”): In dieser Episode richten die Teams eine Fuck-up-Night aus, in der sie über Fehler reflektieren und darüber, was sie daraus gelernt haben. Nach jeder Challenge entscheidet das Publikum per Live-Voting, welches Team die beste Leistung gezeigt hat. Pro Episode wirkt ein Vorstandsmitglied als Gast-Mentor:in mit.
• Nach jeder Episode finden unternehmensweite Debriefing-Dialoge statt, in denen Führungskräfte und ihre Teams die jeweilige Episode besprechen. Das bildet den Ausgangspunkt für OKR-Gespräche (Objectives and Key Results). Führungskräfte und ihre Teams wählen konkrete Ziele, wie sie die neue Art zu führen umsetzen, und vereinbaren Key Results, die sie erreichen wollen.
• Am Ende des Rollouts ist das Verständnis von Empowerment explizit und greifbar geworden – so können alle Mitarbeitenden ihrer Führungskraft empowerndes Feedback geben.

„We lead not by the example of our power, but by the power of our example.”

(Joe Biden)

Die Show kann beginnen!

• Bei der Bewerbung hat jedes Team die Möglichkeit, sein eigenes Verständnis von Empowerment zu vermitteln. Die Präsentation darf jeden denkbaren Inhalt nutzen und soll das Format eines YouTube-Clips haben.
• Die fünf Mentor:innen sind Senior Leader und echte Vorbilder aus dem Unternehmen, die das neue Führungsverständnis verkörpern. Sie sichten die Clips und diskutieren sie.
• Anschließend entscheiden sie, ob das jeweilige Team so gut war, dass es im Verlauf von „The Lead” von der Mentorin oder dem Mentor gecoacht werden sollte. Hat ein Team mehrere Mentor:innen überzeugt, darf es selbst entscheiden, wen es als Mentor:in möchte.

PUETTGEN Consulting

Wir sind Pioniere der (digitalen) Transformation. Unsere Arbeit zeigt, dass virtuelle, remote oder hybride Formate mehr sind als ein Notpflaster. Wir begleiten Führungskräfte und ihre Teams mit Freude dabei, neue Wege zu finden und neue Wege zu gehen. Unser Fokus liegt darauf, vorhandenes Potenzial zu erkennen und zu entwickeln.

Wie alles begann

Im Herbst 2008 beschlossen wir, eine auf Organisationstransformation und -entwicklung spezialisierte Beratung zu gründen. Es war während eines Urlaubs im Schweizer Bergell. Zur exakt gleichen Zeit ging auf der anderen Seite des Atlantiks Lehman Brothers pleite. Was als amerikanische Immobilienblase begann, wurde zu einer großen globalen Finanzkrise. Wir erinnern uns genau an diesen Moment. Während wir durch die Kastanienwälder beim Dorf Soglio wanderten, fragten wir uns: Ist das der richtige Zeitpunkt, um ein solches Unternehmen zu gründen?

Zwölf Jahre später wissen wir …

1. Transformationsthemen sind nur noch relevanter geworden.
2. Der Mensch – und damit auch die strategische Personal- und Organisationsentwicklung – bleibt ein zentraler Erfolgsfaktor.
3. Es gibt nicht den einen richtigen Zeitpunkt; es kommt darauf an, was man daraus macht.